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三大鞋业巨头牢牢控制鞋服销售渠道

来源:http://www.face303.com 作者:女鞋货源_最新鞋业新闻,品牌大全_陆玲鞋业网 时间:2020-02-03 07:25

   东莞鸿福路口的腾龙商务大厦,“胜道运动城”(YY-sports)占据了整一层。与其相隔不到200米的“时尚城”,则能看到“领跑体育”的门店。再往远处的“第一国际”Shopping Mall里,还有“滔博运动城”。
这三家运动卖场,分别来自裕元控股公司宝胜国际(、领跑体育(UGC由深圳龙浩、浙江锐力、四川劲浪和沈阳鹏达联合组建)以及百丽集团(。销售的运动品牌大体相同,都包括耐克(Nike)、阿迪达斯(Adidas)、匡威(Converse)等,这三大公司牢牢控制了中国体育服装及运动鞋的销售渠道。
全国性的代理商主导的大规模零售商整合,使得运动用品零售市场如今格局鲜明。而有着深厚“家底”的“胜道”,作为宝胜国际的通路品牌,挖掘着宝成集团制造业务以外的利润。
从裕元分拆上市后,宝胜与裕元的分工是,前者主攻零售业务,后者集中发展运动及休闲鞋原设备制造(OEM)及原设计制造业务(ODM)。但宝胜也承担部分品牌的生产环节,通过打通制造到通路的各个节点,实施“端对端供应链方案”,力求更快地甩开对手。
格局
宝胜国际方面表示,到2008年底,其直营店、加盟店的数量要开到10000家。自1992年起开始经营的宝胜国际,当时属于裕元工业(集团)有限公司的业务分部之一。宝胜发展初期从事特许经营品牌业务,在中国独家代理Converse品牌,后来逐步发展为运动服零售商。
2007年12月12日,裕元宣布将宝胜国际(控股)有限公司及其附属公司分拆,并申请在香港联交所主板独立上市。宝胜目前是阿迪达斯与李宁两家品牌在中国最大体育用品零售商,也是耐克在中国第二大零售商。
从宝胜的快速扩张来看,随着体育品牌的发展,渠道商也在逐步强大。
“以前是拿着经销权去商场拿铺位,现在是先拿下一块地,再让品牌进来。”回想早期做运动品牌通路的境况,盛世长运执行董事陈建忠颇有些感慨。
事实上,消费者并不能很好地区分这些卖场的身份。可以看到的是,各个体育用品卖场的“外观”大体相同:数千平方米的面积,各家体育品牌皆有独立的区域。在合作方式上,这些渠道一般以分销或零售的方式,销售体育品牌的产品。如果要谈及不同,只是在折扣价或是促销手段上,有细微的差别。
陈建忠表示,“在华南地区,主要是几个大的全国性公司加上区域性公司共同竞争的局面”,实际上这种情况放在全国也是如此,因为竞争对手屈指可数,卖场们似乎未有精力来做一些精细化管理,使得“同质化程度很高,千店一面,而且经营成本昂贵”。
对于与这些卖场的合作,阿迪达斯负责南方市场的人士告诉记者,公司按照对方的规模大小和销售量来洽谈批发折扣,“大约是五几折左右,这三家卖场的价格都是相近的”。就这些卖场的行事风格,此位人士也用了“区别不大”的字眼来形容。但随着几大巨头都在纷纷加快开店数量,地域性的经销商被陆续整合,竞争格局也在慢慢发生变化。
从开店数量上,由于领跑体育尚未上市,以及百丽未单独列出滔博体育的门店数量,因此并没有直接可对比的数据。不过,根据宝胜国际的中期业绩公告,“截止到2008年3月31日,宝胜国际与区域合资公司共经营3881间直营店”。业内人士分析,如按直接经营零售店数目计算,是中国最大型的运动服零售商。
就毛利率而言,根据宝胜国际的公告显示,其整体毛利率由截至2007年3月31的6个月(其财年是从10月1日至第二年的9年31日)的36.8%增至2008年3月31日至6个月的37.6%。而百丽集团在其2007年年报里提及,其运动服饰业务上半年的毛利率达到35.6%。
百丽的报表称,2007年“已经基本完成二线运动品牌的零售网路布局,主要采用分销和零售的方式。但是,业内人士分析,百丽强项在于各个区域的销售能力很强,不过有点亦是缺点,上市之后区域销售负责人后来都成为公司股东,使得区域具有比较大的话语权。因此,一项大的战略或者决策的制定速度较慢,必须获得区域方面支持通过才能实施。
不过,宝胜也有其弱项,即在某些区域发展比较强,在某些区域比较弱。例如其北方市场就做得比南方市场要好。“不过,现在的渠道商都以布点扩张为主,关于区域化的管理和卖场管理的细化问题,还未在他们的考虑行列。”一位业内人士如是评论。
端对端的设计
对比其他渠道商,宝胜的不同之处,还在于获得部分品牌的代理业务。比起只拥有经销权的竞争对手,宝胜已是Converse、Wolverine及Hush Puppies的独家品牌代理商,这意味着宝盛能从零售业务之外,赚取更多的利润。
据介绍,对于代理的品牌,宝胜国际可“于大中华地区指定区域在指定期间设计、开发、制造、推广及经销代理品牌的产品,并且有灵活定价之权利”。不过,宝胜执行董事兼首席执行长黄宗仁也对外透露,“Nike在2009年1月起,将收回宝胜的Converse中国总代理权,改授权为中国独家总经销,这对宝胜营运是有点冲击,但还在可控制范围内”。
运动100总经理张国伦表示,相比竞争对手而言,宝胜的强项在于:其母公司裕元在鞋的制造领域内,有非常强的能力。同时裕元有雄厚的资金实力,它有一支懂运动产品市场的团队。
不过,虽然有先天的优势,在生产环节,宝胜也希望能通过实施“端对端供应链方案”,将供应链的各方(包括零售商、品牌公司及生产商)同步连接,以提高其竞争力。
2002年,宝胜集团成立太仓生产设施。该生产设施的成立与营运与裕元集团经营的其他厂房相当不同,有别于裕元集团其他服务大型国际运动服公司(如Nike或Adidas)的厂房,太仓生产设施的成立目的乃为中国冒起的本地品牌公司(如李宁和安踏)生产比较小量订单。目前,宝胜集团的太仓厂房仅为李宁、安踏、Umbro、Kappa及361o五个品牌生产产品。
更为重要的是宝盛正在实践着宝成集团的“制造力”创新实验。宝胜国际的半年报谈到:太仓生产设施的设计、成本架构、产品方向、人力资源及员工聘用要求均与裕元集团经营的厂房截然不同。集团方面也正申请发展端对端供应链方案,预计该方案可优化整体存货水平,降低资本承诺,减少业务中断,从而提高本集团及品牌公司的利润能力。
与此相关的是,宝胜已自行开发ERP系统,与宝胜其他自行开发的POS、MIS及CRM系统,结合成完善的综合网络,有效为高级管理人员提供销售、存货及其他重要管理呈报数据。
作为太仓欲盛工厂最大的客户,李宁公司在过去一年内实现了卓有成效的供应链管理变革。“确实,它的供应链管理改善了不少。”安踏的品牌总监徐阳说道。在今年年初,李宁公司的COO郭建新曾对本报记者表示,李宁正在进行的供应链变革,将是大大提升李宁的竞争力,并将打造出一条极速供应链。
宝成集团总经理蔡乃峰表示,宝成确实是在和客户共同致力于供应链变革,“我们做通路,是帮助客户加速在中国的发展。从制造到通路,一方面,通路的发展,带来销量,而销量又带来制造的订单,因此是两全其美。”而对于“端对端的供应链”变革,蔡也表示这是十分重要的变革。“我们希望能够在接下来,实现‘中国(制造)对中国(市场)’的对接”。
制衡
鉴于正在发生的渠道变化,陈建忠表示,渠道商应该根据当地的情况进行差异化竞争。例如盛世长运的品牌“SENSED”,其定位是做运动、牛仔、休闲、潮流品牌的营运商。定位在高端的产品,例如1000元以上的产品为主。
而张国伦也表示,希望运动100成为专业体育用品专卖店,例如是按照足球、篮球、跑步、户外这些科目来划分,不是仅仅按照品牌。“在篮球的区域,你可以看到不同品牌的篮球鞋。”
“如果说这三家控制耐克、阿迪大约80%的市场份额,这是对的。它们三家大约控制李宁60%-65%的市场份额。”张国伦表示,“但是中国市场目前大约550亿的规模,这三大品牌加起来大约不到200亿的市场。中国市场以20%的速度增长,到2010年,中国将成为仅次于美国的最大的运动产品消费市场。”
但是,像盛世长运等渠道商还以区域化的发展为重心。有人士称,如果这些企业不在这一波的扩张中跟上步伐,也许只能被收购或者被击倒。
不过,虽然竞争愈加激烈,但陈建忠更希望竞争者多关注国内与国外的渠道商的差别。“国内的渠道商无论订货量多大,他们开的绝大部分都是品牌的专卖店,而且很多是在国内的大商场内,也就是说,渠道还是在品牌公司手上,品牌公司可以通过商场收回你品牌专柜。”国内的现状就是如此。
而国外的渠道商不同的是,“他们根本不开品牌的专卖店,开的都是自己形象的多品牌店,只是放品牌公司的品牌产品在里面销售,也就是说渠道是零售商的。而且国外的品牌很多,不会依赖某一两个品牌,所以国外的渠道商要更强势”。张国伦也认为未来渠道会更加多元化,会出现一些强势的渠道商品牌。
不过,例如阿迪达斯等品牌商,也在加快开设自营店。“卖场和品牌是互相制约的关系。我们不能单纯依赖卖场的渠道。但它们的快速发展对我们来说,也不完全是好消息。我们会很谨慎对待。”

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